#lathelizemanage : les premiers jours comme encadrant-mes conseils
Mes 3 dernières années professionnelles ont été consacrées à l'accompagnement managérial des hauts fonctionnaires. Et les 8 années précédentes au développement des compétences et des talents.
(tenue de rentrée)
J'ai beaucoup travaillé, avec ceux que ça intéressait, sur les premières heures, les premiers jours, les premières semaines, les premiers mois.
J'ai fait travaillé des étudiants des IRA sur l'accompagnement de la prise de poste managerial.
Il faut savoir qu'il existe un livre de référence sur le sujet, 90 jours pour réussir sa prise de poste de watkins
Si tout n'est pas à prendre à la lettre, o' y trouve un certain nombre de conseils avisés. Et surtout on se trouve moins démuni le jour j parce qu'on y a déjà pensé.
Je vous livre mes astuces ?
* Les premiers jours/premières semaines, je suis OK pour tout (toutes les réunions, toutes visites,...) . Je fais très attention à n'émettre aucun jugement et à ne faire aucune comparaison avec mes précédents postes.
*je rencontre rapidement en tête à tête les personnes qui me rapportent directement.
Ma trame d'entretien est super simple:
-tes missions/activités : ce que tu aimes le plus ; ce qui te plaît moins. Ce que tu maitrises;ce qui est plus difficile.
-comment tu vois ton positionnement à court et à moyen terme.
- qu'attends tu de moi ?
-comment souhaites tu que nous travaillons ensemble ?
- si tu étais à ma place, que ferais-tu ?
Je suis très attentive et ne fais aucune promesse.
Et puis je leur demande la permission de recevoir les personnes qui leur rapportent.
* je prévois plusieurs points avec mon responsable. Pour qu'il précise ce qu'il attend de moi, de l'équipe et ses objectifs court et moyen terme. Quelques semaines après la prise de poste, j'ouvre une discussion sur l'organisation et sur les moyens financiers et/ou humains.
* je rencontre mes "clients" internes. Pour qu'ils m'expliquent leurs fonctionnements, leurs besoins, leurs attentes.
*un mois après la prise de poste, j'organise une demie journée de réflexion collective avec l'ensemble de l'équipe. Je leur fais faire un Swot de l'activité. Cela permet d'avoir un état des lieux partagé et de projeter tout le monde sur les opportunités et les menaces, et donc d'esquisser une ébauche de feuille de route.
Et vous, vous avez d'autres trucs à nous confier ?
Merci pour toutes ces idées !
RépondreSupprimerIci sur mes dernières prise de poste je me suis attachée à passer une demi journée avec les agents sur chaque profil de poste différent. Cela permet de aire connaissance sans le cadre du bureau, de repérer plein de choses tres directement. La dernière fois ça a été salutaire. Inadéquation massive et argumentable du gap colossal entre les moyens et les missions (des mois de retard sur le traitement des dossiers) . --> ouverture de dialogue avec ma direction --> fin de non recevoir sur des moyens supplémentaires --> je suis partie avant la fin de ma période d'essai^^
Merci pour ces idées ! Je les garde précieusement pour ma prochaine prise de poste.
RépondreSupprimerPas de conseils mais je lis les tiens avec intérêt
RépondreSupprimerDans le kit de survie de l'encadrant dans la fonction publique...:
RépondreSupprimer- garder l'oeil et une conscience aigue des absences de marges de manoeuvre sur l'adéquation moyens/missions (en effectif, mais aussi en compétence), et voir comment elle impacte les équipes.
L'inadéquation moyens/mission touche tous les sectors, hélas, mais il y a des spécificités FP - l'impossibilité de redimensionner officiellement les missions (souvent dévolues par le cadre règlementaire, quelle que soit la réalité), la présence de personnes qui font tenir le système par leur implication (qui ne peut pas être reconnue financièrement, donc qui l'est par des formes "d'appropriation" du terrain professionnel), ll faut arriver à voir, au-delà des principes, ce que l'on peut (et doit) faire avec ce que l'on a.
Et s'y tenir, et l'expliquer.
Ailleurs, on part comme l'explique l'anonyme de 6h51. Dans la FP, il faut arriver à redimensionner - la plupart du temps sans le dire
Oups... je suis désolée, le commentaire ci-dessus est parti trop vite... je reprends (n'hésitez pas à supprimer le premier!)
RépondreSupprimerDans la chronologie, une collègue m'a appris lors de mon premier poste qu'on avait, presque toujours, une "crise des 6 mois" - ce n'est pas grave, il faut juste réajuster le tir avec l'équipe.
Par ailleurs, dans le kit de survie de l'encadrant prenant un poste dans la fonction publique...:
- évaluer lucidement les marges de manoeuvre réelles données par l'adéquation moyens/missions (en effectif, mais aussi en compétence), et voir comment elle impacte les équipes.
L'inadéquation moyens/mission touche tout le monde (privé et public), hélas, mais il y a des spécificités FP - l'impossibilité de redimensionner officiellement les missions (souvent dévolues par le cadre règlementaire, quelle que soit la réalité), la présence de personnes qui font tenir le système par leur implication (qui ne peut pas être reconnue financièrement, donc qui l'est par des formes "d'appropriation" du terrain professionnel), l'inamovibilité de personnes qui ne correspondent pas ou plus aux besoins et qu'il va falloir "utiliser" au mieux, la décision des moyens sur des critères politiques totalement déconnectés de la réalité professionnelle (je ne veux pas dire que les politiques sont déconnecté, mais que la distance entre les parlements/conseils où se décident nos budgets et ce que nous faisons est énorme - bien plus, je pense, que dans n'importe quelle entreprise où les moyens sont au moins en partie un feedback de l'activité)
- repérer ce qu'on va pouvoir faire, ce qu'on ne peut faire qu'en mode dégradé, ce qu'il faut enterrer, en fonction de cette "cartographie des contraintes"
- voir comment et jusqu'où il est possible d'expliciter cette stratégie, en préservant un minimum de sens au métier.
L'exercice d'adaptation de l'activité aux moyens est vraiment particulier car la plupart du temps il ne peut pas être dit et assumé officiellement, mais doit être "ressenti" par l'équipe. Et il ne peut pas être officiellement validé ou négocié avec la hiérarchie, du moins pas totalement (on "hiérarchise"...).
La forme de négociation qu'explique l'anonyme de 6h51 (j'ai besoin de tels moyens, en-deçà de tel étiage, je pars) n'est pas possible la plupart du temps.
De ce fait, les outils type SWOT ne sont pas toujours utilisables collectivement - voire être contreproductifs.
L'exercice est très particulier, et assez solitaire aussi. Il n'est (évidemment) pas très sain. Mais à l'échelle individuelle, et pour les équipes, ce travail de lucidité est vraiment indispensable pour préserver les équipes, et se préserver soi-même.
Bien entendu, l'acuité du problème varie selon les structures.
Et, évidemment, on ne peut pas enseigner cela en formation initiale, ce qui contribue à de sacrés problèmes de management.
Ce n'était pas aussi aigu il y a 25 ans lorsque j'ai commencé, même si la question de l'adaptation de l'activité aux moyens (et non le contraire) a toujours été spécifique. Mais là, on est arrivé au stade où pour certains encadrants, le COVID a été une forme de soulagement, parce que, enfin, on pouvait officiellement faire au mieux avec ce qu'on avait, sans avoir à rajouter un nuage de mensonge pour "maquiller" la réduction d'activité.
PS : pourquoi on s'inflige ça? Parce qu'il y a des métiers géniaux et des choses fantastiques à faire dans le public. C'est le piège...
PS2: je réalise en rédigeant ce message que j'ai toujours plus ou moins protégé mes équipes grâce à cet exercice.... mais que j'ai fait un burn out monumental lorsque j'ai cessé d'encadrer, car je ne l'ai pas fait pour moi. Merci, Lathelize, pour ce support de réflexion!
Wirette
Coucou quelle joie de te retrouver, je voulais te recontacter suite à mon billet sur les vestiaires clefs de certains métiers (j'avais interviewé une enseignante), tu m'avais parlé du tien en commentaire et je voulais t'en reparler. À quel mail puis-je t'en dire plus ? Merci !!
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